1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”
任总的回答则出人意料：
“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”
所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：
“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。
《华为基本法》中还有一句更厉害的话：
“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。
在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。
从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。
那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？
从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。
试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。
如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。
工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是2年时间左右）。
一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。
入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。
怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？
通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资历论。
这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留住。
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。
这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。