懂业务，懂组织，懂人（际）一直是“一起做”倡导的要成为一名优秀的HR从业者需要同时具备的三个关键成功要素。我们在过去谈了很多与组织和组织发展相关的议题；今天我们转换一下视角，让HR懂业务成为前景；一起来来聊一聊如何才能为HR，特别是为BP小姐姐们借一双慧眼，真正能懂业务，看见你们所支持的业务的复杂和美妙。
结合我的BP经验和OD实践，我想从以下几个方面来帮助你开启对业务的理解和思考：
虽然HR的工作往往非常繁琐，事务性较强；让你往往觉得时间不够用，身不由己，力不从心；也许刚开始的时候在业务端浸泡会让你觉得很挫败，听不懂业务的术语，不知道业务在讨论什么，可能一场会议下来，都没有发言，也很没有存在感，感觉不知所云。再加上在高层管理会议，男女性别人数的差异有时候显而易见，男性管理者往往较多，而且由于职能跨度，普遍HR的职级会低于业务管理者的职级，这都会给作为HRBP的你带来很多挫败感和无存在感，甚至会怀疑自己的价值，消除这些对自我的心理干扰，是HR走进业务要克服的第一关。
我记得我曾经在刚做BP的前两个月的连续8次周例会上，居然没有发过一次言，看着满屋来自世界各地的男性高管们用一口流利的英语说着各种业务术语和缩写，英语不是母语的我懵了，完全跟不上节奏。那种挫败感和没有存在感的折磨让我到今天都记忆犹新。直到两个月后的一天，我的美国老板不得不打来越洋电话，他鼓励我在第二天的周会上无论如何要说出一句话代表BP角色的正式开启，我答应了。就这样， 我从“ I understand what you said ，and I will do” (我理解你所说的，我准备做……)开始了我真正的BP生涯，随着心理障碍的不断克服，发言的不断增多；不断地走出办公室，走入业务的场景中去，由于对业务的互动和了解，我的建议被不断地采纳。渐渐地,每周例会的HR议题时间多了；更多人才和组织的相关议题被讨论，更多的特邀嘉宾（员工）被邀请加入例会；更多的业务会议和讨论邀请BP的主持和引导，这个时候我知道：HR被业务接纳了，我也在这个过程中懂得了业务语言和业务逻辑。
在我的经验中，以下的和业务互动的触点是帮助HRBP全方面懂业务的重要学习基地：
*业务管理者的重要周期性例会（周、月、半年、年度），全方位读懂业务语言和逻辑；
*参加业务和客户们在一起的市场和营销活动等，获得产品和服务对客户和用户的感知；
*和业务代表们一起走市场，了解渠道和推广，知道产品和服务是如何传递到客户和用户的手上；
*主动参与业务发起的客户调研和洞察的项目，理解客户的反馈，建立从外而内的业务思维导向；
*参加业务重要的行业会议和论坛等，了解行业动态，也了解行业人才动向；
*和业务各个层级的管理者和员工定期会谈，了解他们当下的喜悦，挑战和挫败；
*和更大业务系统的管理者的定期互动（集团和总部等），了解来自更大业务系统的重要期待；
*定期参观生产的工厂，了解产品的生产的工艺流程，理解与业务和产品有关的关键指标；
*参加供应商管理大会，和业务一起拜访关键供应商，了解对我们的产品有重大影响的上游行业。
通过这些触点，能够帮助HR学习重要的业务运作的外部环境对业务的影响，这是一组不可控制但会影响组织和业务系统行为的变量组合。这些变量包含：所处的行业，所处行业价值链的环节；政府、社会以及社区和新技术所产生的影响。这些影响的绝大部分是组织和业务无法控制的，会对业务的运作产生不同的影响力和利害关系。也正是在这些参与的过程中，HR们获得身体力行的对业务的感知。
理解你的业务首先要理解业务所处的环境和背景，这些环境的变化和影响会带来的对业务的机遇和挑战。
和HR最为直接相关的外部环境的影响来自于人才市场的变化。不同的行业，不同的业务，不同的地域对人才的要求以及劳动力市场的稀缺程度都不同。当你了解了业务所处的外部环境的影响后，如何支持业务，如何和业务共同描绘出面向未来的人才画像和人才标准，如何从HR的角度有效应对业务所需人才的选育用留，特别是关键和稀缺人才的定义和保留，就让你在做相应工作和制定政策时更加得心应手。
*我的工作中，重要的利益相关方分别有哪些群体？
*他们对我的工作的期待分别是什么？
*他们对我产生的控制或者影响是什么？
*我的客户又是谁？我此刻对谁提供什么服务和产品从而解决什么问题？
当HR能真正理解和感受所支持业务的重要利益相关方以及他们的期待后；那份对业务的理解和共情就能产生，从而在不知不觉中走出了HR的专业领地，走向业务，让自己真正地和业务站在一起。同时HR也理解了这些影响力和利害关系都会对业务的决策作出不同程度的影响，而这些业务的决策也同时影响着组织里所有人每时每刻所做的成百上千个选择和决策。HR经由这些问题的思考，感受着思考过程中的思想起伏和心路历程。由此及彼，HR也能更好的支持和陪伴业务部门，通过精心设计的过程和有力的问题，邀请业务部门共同回答和理清他们的利益相关方对他们的期待。
因为这些是业务部门最容易产生膝跳反应的地方，因为这些是客户最为关切的指标，也是组织和业务绩效衡量指标。当HR理解了产出过程中的起点、终点、关键节点、周期以及绩效指标的来龙去脉，就能更好地做好绩效管理、绩效考核和员工激励；你会知道业务的救火的“火”在哪里、业务此刻的重点和卡点是什么、业务的节奏是什么、担忧和烦恼在哪里……当这些关于业务的背景被不断充实和丰满，你就能更加游刃有余地配合业务的节奏做人和组织的工作，为业务解决难题。能够做到这点且获得业务的认可，那一定是一个“懂业务”的HR，因为你知道什么时候应该介入，什么时候不去打扰业务；这一定是基于对业务逻辑和关键产出节点理解的基础上作出的判断。
无论是HR和业务的冲突，还是业务部门之间的冲突；HR需要突破人际情感的困扰和个性的偏好，冷静地帮助双方理解各自的观点和逻辑，看见彼此背后的假设，帮助和支持业务部门建立管理冲突的规则，达成共识。
共识是一种行为模式， 它既不是少数服从多数， 也不是所有必须一致同意，它是一个行为和过程的管理。在这个过程中HR需要悬挂判断，带着好奇心，打造能够包容差异化的对话的容器，和业务共同探寻，通过寻找更高一层的共同目标，理解彼此的相互依赖性、彼此工作交付的界面质量，从而建立一个共同的管理冲突的规范。
在这里我们经常可能犯的错误：
*从业务管理者的只言片语中匆忙得出结论，没有对事件的起因进行充分了解和分析，过分沉湎于对过去经验的依赖；
*遇到问题直接考虑行动方案，不做诊断，不去考虑问题产生的深刻背景，没有获得当下现实的数据；
*没有承担主要的内部协调、沟通和意识统一的职责；
*没有和业务单元建立长期的合作关系，找到主要的长期客户，导致信息的交流和项目决策受到延误，严重时，甚至导致项目目标的偏移。
让错误成为我们最好的学习机会，HR要提供以业务成功为中心的解决方案，不是以HR管理为中心的解决方案。
懂业务，从主动分享见解、用HR的专业能力获得信用、被业务接纳开始；然后与业务全方位互动，真正理解业务的运作底层逻辑和规律，理解业务的卡点；最后为业务解决问题。
这是一个渐进的过程，需要HR有快速学习的能力，需要有耐心和勇气，更要有毅力；可见，懂业务也是HR 的一场修行之旅。